OVERHEID IN TRANSITIE op het dak vallen bij betrokken medewerkers. Bijl wil geen projecten aanwijzen als voorbeeld daarvan, maar vindt het geen probleem om haar ervaringen hiermee generiek te bespreken. “Voor de medewerkers in kwestie is zo’n advies nooit leuk. Maar het gebeurt zelden dat we echt overvallen worden door een negatief advies, ook omdat we zelf meestal een beeld hebben van de projecten. Omdat we continu in gesprek zijn met AcICT krijgen we tijdens het onderzoek regelmatig terugkoppeling. Dat betekent dat je vaak wel enigszins aanvoelt welke richting een advies opgaat. Het AcICT checkt na het schrijven van het advies bovendien of de informatie die zij hebben klopt. Er worden eventueel aanvullende gesprekken gevoerd en er wordt vaak om aanvullende informatie gevraagd. Wan“Een advies is ook geen verplichting, maar eerder suggesties om zaken op te lossen” neer een AcICT-advies echt als een verrassing komt, geeft dat aan dat je als organisatie sowieso al niet genoeg controle hebt over de uitvoering van een project. Wanneer je ‘zoekende’ bent, kan een advies van AcICT je ook steunen in het vinden van een oplossing en helpen om een doorbraak te forceren.” Niet altijd eens met AcICT Over de bevindingen van de AcICT, die onder meer opschrijft wat er misgaat bij het project, zijn volgens Bijl vrijwel nooit discussies. 56 iBestuur 52, oktober 2024 Deze zijn op feiten gestoeld. “En het is vooraf mogelijk om het conceptrapport nog op feiten te controleren.” Maar naast de bevindingen zijn er ook adviezen waarin de AcICT richting geeft aan een oplossing bij een project dat dreigt te ontsporen. Hoewel de banden tussen de Belastingdienst en AcICT goed zijn, bestaan over de oplossingsrichting soms wel verschillende inzichten over, vertelt Bijl. “Dat kan bijvoorbeeld te maken hebben met de vormgeving van je gehele IT-architectuur. Wij voeren een lijn die niet gericht is op een individueel project, maar bekijken ook of de geadviseerde IT-architectuur in lijn is met de rest van ons IT-landschap. Het wordt in onze ogen ook wel erg complex wanneer we heel andere principes dan in de rest van de organisatie gaan toepassen op een project. Zoiets geven wij dan ook aan in de gesprekken met AcICT. We motiveren dan waarom we iets niet op de geadviseerde manier oplossen. Een advies is ook geen verplichting, maar eerder suggesties om zaken op te lossen.” Lastige momenten Hoewel een negatief advies vaak al in de lijn der verwachting lag, blijft het vervelend voor betrokkenen om er kennis van te nemen. “Maar het maakt daarin weinig uit of de Belastingdienst zelf een project een halt toeroept, of een externe partij,” vertelt Bijl. Voor degenen die er met volledige betrokkenheid en commitment mee bezig zijn, is het altijd een lastig moment. Er zijn medewerkers die er misschien al een jaar of zelfs twee of drie jaar mee bezig zijn. Bijl: “Het is dan de kunst om mensen aan boord en gemotiveerd te houden. Het gaat in dat soort gevallen soms ook over werkcultuur, gedrag en de manier van samenwerken.” Het is vaak heel moeilijk voor betrokkenen om te stoppen met een project waar tot aan dat moment volop aan gewerkt is, vertelt Bijl. Bij een moeilijk lopend project wordt na een negatief advies even de ‘pauzeknop’ ingedrukt. “Daar moet je wel een goed verhaal bij hebben, waar je de betrokken teamleden in
57 Online Touch Overheid in transitie Home